ایمیدرو، سازمانی که باید از نو شناخت
🔹 ایمان یعقوبی

سالهاست تحریم هم علت است و هم بهانه. البته که تحریم و انزوای سیاسی- اقتصادی می تواند علت بسیاری از گرفتاری های امروزمان باشد. با این وجود هر گاه نمی‌توانیم از عهده مسئولیتی برآییم، دیواری کوتاهتر از تحریم نیست، این گره زدن بند ناف همه گرفتاریها و ناکامی ها به تحریم خطاست، چرا که نگاهمان را از خود برمی گیرد و به عنصر خارجی معطوف می نماید. در شرایط تحریم چرخ صنعت به سختی می چرخد و فرصتهای زیادی از دست خواهد رفت. یکی از مشکلات ما، شعارزدگی و آرمانگرایی است و چالش اصلی برای ما انتخاب میان آرمانگرایی و خود موفق پنداری از یک سو، و واقع گرایی و مدیریت علمی و اصولی از سوی دیگر است.
ایمیدرو از معدود سازمانهایی است که راه دوم را برگزیده است. واقعیت تحریم را پذیرفته است و می داند که در همین شرایط باید، راه خود را بگشاید. منطق حکم می کند که تعلیل معلول به علت واحد را وانهیم و به دنبال علل چندگانه باشیم. در این صورت به درکی درست از موفقیت ایمیدرو دست خواهیم یافت و درمی یابیم که این موفقیت چند وجهی و ترکیبی از عوامل مختلف است.
۱- موفقیت سازمانی نظیر ایمیدرو را باید در مدل مدیریت آن جستجو کرد. آنچه ایمیدرو را در سطح کلان مدیریت از دیگر سازمانها متمایز می کند، نظام مدیریت یکپارچه و هوشمند است. این ساختار یکپارچه منعطف نیز می باشد. در این نظام مدیریتی است که هر کس به شایستگی در جای خود قرار دارد. چنین ساختاری مولد و پویاست و در درون خود مدیران و کنشگران شایسته را بازتولید می نماید.
مجموعه محرکهای محیطی به همراه عوامل درون سازمانی بر تصمیمات عمده یک سازمان مؤثر است. نمی توان همه عوامل و محرکهای بیرونی را مضر قلمداد نمود. محرکهای بیرونی می توانند در یک ساختار منظم به بهبود شرایط کمک نمایند، اما در حالت آنومی و غیرمعمول این ساختار منظم به سختی شکل می گیرد. به عنوان مثال می توان به تحریم به عنوان یک عامل بیرونی مهم اشاره نمود که مانع انسجام نیروهای بیرونی و مرکزگرا است.
۲- آنچه عامل موفقیت و فصل ممیز ایمیدرو از دیگر سازمانهاست در این نکته نهفته است. این سازمان توانسته است با تکیه بر توان مدیریتی خداداد غریب‌پور، مجموعه نیروهای مرکزگرا را در یک ساختار به هم پیوسته و منظم به گونه‌ای قرار دهد که بر مجموعه نیروهای گریز از مرکز فائق آید. مدیریت ایمیدرو توانسته است، نقش عوامل بیرونی را با مدیریتی خاص تغییر دهد به طوری که اصولاً دیگر آن کارکرد کلاسیک سابق را ندارند. تحریم ها که بر اساس عواملی با نقشهای گذشته طرح ریزی شده اند در مقابل این تغییر نقش عوامل، کارایی خاص خود را از دست می دهد و این چنین است که تحریم تا حدود زیادی توان مقابل با عامل جدید را ندارد. این نیروها و عوامل، در همبستگی با عوامل درونی تعریف می شوند و نقش های جدید و منحصر به فرد خود را می یابند. آنچه مدیریت ایمیدرو انجام داده است اگرچه صورتی ساده دارد ولی باطن پیچیده و سختی دارد که نیازمند علم مدیریت و دانش تخصصی است. تغییر نقشها و کارکردها و تعریف کارویژه های جدید برای نیروهای بیرونی و درونی.
۳- مدیریت عالی ایمیدرو به جای حافظه تاریخی گذشته، به حافظه آینده مجهز است. بنابراین مدیریت در ایمیدرو از توجه به روندها و فکت‌ها، به سمت مدیریت و رهبری نوآیندها تغییر یافته است. نگرش به آینده و مدیریت نوآیندها زمینه را برای مواجهه با ریسک ها و به تبع آن مشکلات پیچیده فراهم می‌کند که از منظر مجمع جهانی اقتصاد، یکی از شاخص‌های اصلی مدیریت موفق می‌باشد. این سازمان که بر پایه استراتژی منطقی عمل می نماید می تواند ریسک ها و مشکلات را مدیریت نماید. به همین دلیل ایمیدرو در اوج تحریم هم می‌تواند سرمایه‌گذاری کند، سرمایه جذب نماید، کلنگ زنی کند و افتتاح نماید.
۴- مهمترین وجه ممیز ایمیدرو ، فاصله گرفتن از ساختار کلاسیک، و حرکت به سمت تخصصی کردن مدیریت، و استفاده از راهبردهای طلایی است. یکی از این راهبردهای طلایی که به درستی به کار گرفته شده است؛ ریسک پذیری عاقلانه و حساب شده سازمانی و مدیریت رویدادهای مدیریت‌ناپذیر سابق است. برای مدیران معمولی مدیریت کتابی متکی بر بخش‌نامه و دستورالملهای ابلاغی ملاک است. در چنین روشی خلاقیت قربانی بروکراسی می گردد و هیچگونه زایش و نوآوری در این سازمانها وجود ندارد. بنابراین بسیاری کنش‌ها و رویدادها یا لاینحل باقی می مانند یا از مدل مدیریت سازمانی پیروی نمی کنند. در این سازمانها شاهد صدور ماشینی بخش‌نامه ها هستیم و مدیران عالی به ماشین امضاهای بی اختیار و بدون خلاقیت تبدیل می شوند. این مشکلی است که اکثر سازمانها و شرکتهای کشور به ان گرفتارند.برای برون رفت از این بحران، نیازمند انعطاف در تصمیم و شناور نمودن فرآیندها هستیم. منظور از شناوری فرآیندها، باری به هر جهت بودن آنها نیست بلکه، انعطاف در تصمیم و شناوری در عمل است که در رویارویی با هر بحران یا مانع پیش بینی نشده، راه برای تصمیم ها و کنش های مقتضی باز می کند. مواجهه با بحرانها و مشکلات پیچیده نیازمند ساختاری منعطف است. این انعطاف، میزان واکنش پذیری سازمان را تعیین می کند. به نظر می رسد از نظر مدیریت ایمیدرو رویارویی با مشکلات با تکیه بر مدل تک خطی و مقاومت مستقیم، چندان مفید نیست ، بنابراین با توجه به شرایط پیش آمده، باید بهترین واکنش را اتخاذ نمود. این امر به بهترین نحو سیالیت اقدام و‌کنش سازمانی را می رساند. به خاطر اتخاذ چنین استراتژی، در شرایط تحریم، شاهد رونمایی غز پروژه های متعدد از سوی ایمیدرو هستیم.

۵- ایمیدرو از مدیریتی توسعه گرا برخوردار است. مفهوم توسعه چندان نیازی به واکاوی ندارد و عموما در نگاه نخست برداشت مشترک و یا مشابهی از آن می شود. اما مدل توسعه می تواند متغیر، و مکانیسم آن متفاوت باشد. ایمیدرو در توسعه نگری هم چند بعدی است و الگوی متوازنی دارد. در یک نگرش کلی هم به تعریض و هم به تعمیق نظر دارد. لذا مدل توسعه هم افقی و هم عمودی است که بیانگر هارمونی کمی و کیفی است. به این دلیل این سازمان از دیگر نهادها و سازمانها متمایز می شود.

بی تردید این موفقیتها، مدیون مدیریت علمی و تخصصی خداداد غریب‌پور است. مقایسه کمی و کیفی عملکرد این سازمان در سالهای اخیر دلیلی بر این مدعاست. برای او تحریم نه بهانه است و نه فرصت. نیک می داند که از کمترین فرصتها بهترین بهره برداری را نماید. ایمیدرو نشان داده است ساختاری هدفمند و پویا دارد. چنین امری برخاسته از ذهن و مدیریتی استراتژیک است و نشان می دهد این مدل مدیریتی موفق را همیشه باید خواند و از ایمیدرو و مدیریت آن راز موفقیت سازمانی را آموخت.