مقاله اى خواندنى و مدیریتى دربارة زمان نیاز کسب و کارها به موتور دوم رشد با نگاهى به الگوهاى جهانى
آمازون، گوگل، اپل، مایکروسافت، سامسونگ، “Reliance” و “Tencent” , “Ping An”
حرکت ۸ شرکت بزرگ بین المللی به سمت توسعه هسته هاى جدید و موتور رشد دوم
بهطور سنتی، مطمئنترین راه برای یک شرکت برای یافتن موج بعدی رشد خود، استفاده از قابلیتهای کسبوکار اصلی خود در یک بازار مجاور بود. اما اخیراً الگوی جدیدی شروع به ظهور کرده است. شرکتهای بیشتری هنر ایجاد هستههای دوم بزرگ کسبوکار را میآموزند.
ماهنامه پردازش – در مجموعهای از گردهماییها که اخیراً با مدیرانعامل شرکتهای بزرگدر سرتاسر جهان برگزار شد، دغدغه کهنه و نوشدهای کشف گردید. زمانی که از آنها نظرخواهی شد، ۶۵ درصد از آنها پیشبینی کردند که طی ۵ تا ۷ سال آینده رقبای اصلی شرکتهای آنها با رقبای اصلی امروزی متفاوت خواهند بود و ۶۳ درصد نیز گفتند که رقبای جدید با مدلهای تجاری جدید تهدید عمده برای هسته کسبوکار آنها خواهند بود. آنها پیشبینی کردند که در دهه آینده ۴۰ درصد از ارزشی که شرکتهای آنها ایجاد میکنند از ورود به بازارهای جدید و راهاندازی مدلهای تجاری جدید حاصل خواهند شد. واضح است که چشمانداز کسبوکار از نظر آنها بسیار ناپایدار است که قابل درک است، باتوجه به اینکه تکنولوژیهای جدید همچنان به واژگونی صنایع و نابودی کسبوکارها با سرعت قابلتوجهی ادامه میدهند.
خبر خوب این است که هرگز زمان بهتر از این برای شرکتها جهت ساخت موتورهای جدید رشد سودآور وجود نداشته است. ما در طولانیترین دوره نرخ بهره پایین در تاریخ مدرن قرار داریم. علاوه بر ارزان بودن، پول فراوان است: یک مطالعه توسط Bain & Company تخمین زده است که سرمایهگذاری جهانی در سه دهه گذشته سه برابر شده و ۱۰ برابر تولید ناخالص داخلی (GDP) گردیده است. به علاوه، امروزه صنایع با رشد بالا به اندازه گذشته نیاز به سرمایهگذاری ندارند؛ کسبوکارهای برافکن میتوانند از نظر اندازه و قدرت با سرمایه کمتری سریعتر رشد کنند.
در گذشته مطمئنترین راه برای کسبوکارها جهت یافتن موج بعدی رشد خود، استخراج یک یا دو مورد از قویترین کسبوکار اصلی خود و بکارگیری متمایزترین قابلیتهای خود در بازارهای مجاور بود. استراتژیهای مجاورت کلاسیک شامل حرکت به مناطق جغرافیایی جدید (راهاندازی فروشگاههای IKEA در چین در سال ۱۹۹۸ و در هند در سال ۲۰۱۸)، محصولات جدید (ورود اپل به کسبوکار کالاهای دیجیتال پوشیدنی در سال ۲۰۱۵ با اپل واچ، که اکنون فروش بیشتری از کل صنعت ساعت سوئیس دارد)، و بخشهای مشتریان جدید (یورش پورشه به بازار خودروهای خانوادگی برونشهری در سال ۲۰۰۲ با یک خط SUV که اکنون فروش خودروهای اسپورت کلاسیک خود در آمریکا را به نسبت دو به یک افزایش داده است) بود. بسیاری از شرکتهای موفق برای دههها توسط استراتژیهای مبتنی بر مجاورت به پیش راندهاند. طبق برآورد ما در ۳۰ سال گذشته، تقریباً ۷۵ درصد از شرکتهایی که درآمد و سود خود را حداقل ۵/۵ درصد در سال به مدت ۱۵ سال یا بیشتر افزایش دادند، این کار را با تطبیق منظم یک مدل تجاری قابل تکرار در بخشها، کاربردها، یا دستهبندیهای محصول یا مناطق جغرافیایی جدید مرتبط انجام دادند.
ولی اخیراً شاهدیم که الگوی موفقیت شروع به تغییر کرده است. کسبوکارهای بیشتری با هستههای قوی و رو به رشد، هنر ایجاد هستههای بزرگ جدید چیزی که موتور دوم مینامیم را یاد میگیرند. هشت شرکت برتر ارزشآفرین در جهان آمازون، گوگل، اپل، مایکروسافت، Tencent، Ping An، Reliance و سامسونگ به شدت تواناییها و جریان نقدی خود را به سمت توسعه هستههای جدید هدایت کردهاند. از سال ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۸، یک سوم رشد ارزش بازار شرکتهای سهامی عام بزرگ را میتوان در چشمانداز موتور دوم آنها ردیابی کرد.
مطمئناً، کتاب بازی قدیمی گسترش از هسته به مجاورت برای بسیاری از شرکتها پایا خواهد ماند. اما تغییر و برافکنی اکنون به قدری سریع اتفاق میافتد که اطمینان از اینکه شرکت شما یکی از آنها نخواهد بود بسیار دشوار است. ریسک بیعملی زیاد است. در پنج سال گذشته، بیش از ۶۰ درصد شرکتهای سهامی عام بزرگ متوقف شدهاند شاهد کاهش ناگهانی رشد یا بازده سهامداران بوده یا با سطوح تهدیدآمیزی از رکود مواجه شدهاند و در بازارهای خود با رشد تک رقمی پایین عملکرد ضعیفتر از انتظار داشتهاند. طبقمطالعات ما در مورد توقف شرکتها و سایر تحقیقات، پس از اینکه یک شرکت بزرگ روند نزولی در فروش و سود را به مدت ۱۰ سال تجربه کرد، احتمال معکوس شدن آن کمتر از ۲۰ درصد است.
این موضوع یافتن یک هسته دوم موفق را امری ضروری میکند. برای درک بهتر این مطلب، ما بیش از ۱۰۰۰ شرکت را شناسایی کردیم که ویژگیهای موتور دوم را نشان میدادند. از این مجموعه، ما یک پایگاه داده از ۱۰۰ ابتکار جدید را که بهنظر میرسد قابلیت داشتن سهم عمدهای در رشد آینده یک شرکت دارند و بهخوبی در پروندهها و گزارشهای رسانهای شرکت ثبت شدهاند، ایجاد کردیم. ما همچنین تحلیلهای موردی از موتور دومیها تدوین کردیم و درسهای از برگزاری ۱۸۰ گردهمایی (فروم) در مورد رشد و ایجاد کسبوکاردر سه سال گذشته با حضور حدود ۳۰۰۰ مدیر عامل در ۳۵ کشوراستخراج کردیم.
سه نمونه اولیه متمایز از موتور دومیهای موفق ظاهر شد. حدود یک سوم آنها نسخههای نسل بعدی هسته اصلی کسبوکارها یا موتور یک بودند. اینها واحدهای جداگانهای بودند که اغلب در پاسخ به تهدیدات درک شده از سوی یک رقیب شورشی با یک مدل کسبوکار جدید، به یک تغییر عمده در الگوهای خرید مشتری، یا پیشرفتهای سریع تکنولوژیکی که به شرکتها امکان میداد به سرعت پیشنهادات فروش جدیدی ایجاد کنند، راهاندازیشده بودند. نمونههایی از این شکل موتور جدید عبارتند از بانک دیجیتالی که DBS در کنار بانک قدیمی موروثی خود تأسیس کرد،کسبوکار انتشارات دیجیتال که ناشر دورهای سنتی آلمانی اکسل اسپرینگر به آن تغییر کرد و سرویس پخش دیجیتال محتوا که نتفلیکس در کنار هسته اصلی”DVD با پست” خود ایجاد کرد.
شکل دوم، که تقریباً نیمی از موتور دومیهای موفق را تشکیل میدهد، شامل حرکت به بازاری بود که از نظر سابقه صرفا حداقل ارتباط را با کسبوکار موتور یک داشت و از داراییهای هسته اول و تکنولوژیهای جدید استفاده میکرد. شرکت چندملیتی فرانسوی اشنایدر الکتریک را درنظر بگیرید: در کنار هسته اصلی خود بهعنوان تامینکننده تجهیزات سنگین برای انتقال و توزیع نیروی الکتریکی، یک کسبوکار نرمافزاری و خدمات پر رونق ایجاد کرد که بر مدیریت انرژی برای کارخانهها و کسبوکارها متمرکز بود. چنین موتور دومیهایی تقریباً همیشه از مزایای اضافی تقویت موتور یک و محافظت از آن در برابر تغییرات بازار یا تهدیدات رقابتی برخوردار هستند. برای مثال، اشنایدر بهعنوان بخشی از حرکت خود به سمت خدمات، قابلیتهای اینترنتی را به تجهیزات خود اضافه کرد که این شرکت را قادر میسازد آنرا پایش کرده و به مشتریان “تعمیر و نگهداری پیشبینیکننده” ارزشمندی را که از اختلالات جلوگیری میکند ارائه دهد. در نهایت، اتصال به فضای ابری میتواند به اشنایدر امکان دهد تا به مدل جدیدی روی بیاورد که در آن بجای فروش قطعی تجهیزات، هزینه مقدار انرژی مصرفشده را از مشتریان دریافت کند.
الگوی سوم موتور دوم، که کمتر از یک پنجم موارد موفق را به خود اختصاص میدهد، شامل ایجاد یک برند کسبوکار جدید تقریباً کاملاً بیربط با موتور یک بود. تقریباً همه نمونههای این دسته از یک فرمول مشترک پیروی میکردند: سرمایهگذاری عمده پیشدستانه در یک تکنولوژی جدید، استفاده از قابلیتهای فعلی شرکت برای جهش به موقعیت رهبری، پیگیری سرمایهگذاریهای سنگین اضافی، و تملک برای دستیابی به قابلیتهای مورد نیاز یا ایجاد مقیاس سریع. این مسیری بود که شرکت ترکیبی Reliance طی کرد، که در ابتدا بهعنوان یک تولیدکننده الیاف مصنوعی شروع بکار کرده بود، در نهایت به نفتوگاز گسترش یافت و اکنون با ارزشترین شرکت در هند است. در سال ۲۰۱۶، شرکت Reliance از تواناییهای خود در افزایش سرمایه برای پروژههای صنعتی، استخدام مدیریت عالی و همکاری نزدیک با سازمانهای دولتی برای راهاندازی موتور دوم خود Jio، اولین شبکه تلفن همراه ۴G هند با سرمایهگذاری ۲۱ میلیارد دلاری استفاده کرد. سپس ۱۵ میلیارد دلار اضافی دیگر برای خرید ارائهدهندگان خدمات محتوا و داده مانند سیستم عامل تلفن KaiOS و سرویس پخش دیجیتال موسیقی Saavn هزینه کرد. امروزه Jio با حدود ۴۰۰ میلیون مشترک بیسیم و ۳۶ درصد از سهم بازار، شرکت مخابراتی پیشتاز در هند است.
در تحقیق ما دیدیم که چهار عنصر اساسی در موفقیت هر سه نوع موتور دومیها مفید بودند. آنها باید بهعنوان معیارهای اساسی برایهر هسته جدیدی که یک تیم رهبریدرنظر دارد در مقیاس وارد شود، درنظر گرفته شوند.
یک بازار هدف با قابلیت سود بزرگ
بیشتر موتورهای دوم موفق کسبوکارها در بازاری بودند که در آن حوضچه سود کل سود بدست آمده در تمام نقاط امتداد زنجیره ارزش قابلتوجه بود، به سرعت در حال گسترش، یا در حال تغییر بود. در بیش از ۸۰ درصد موفقیتها، انتظار میرفت که درآمد و سود در بازار موتور دوم سریعتر از بازار موتور یک افزایش یابد. خدمات وب آمازون (AWS) مهیجترین و مستندترین نمونه است. با تسلط بر بازار به سرعت در حال رشد محاسبات ابری، AWS اکنون به طور مداوم سود بیشتری نسبت به بقیه آمازون ارائه میدهد (AWS دارای حاشیه سود عملیاتی حدود ۳۰ درصد است).
متداولترین عامل موفقیت در ایجاد هسته کسبوکارهای اصلی جدید، توانایی یک شرکت برای سوار شدن بر منحنی پذیرش تکنولوژی در بازارهایی بود که در آن حوضچههای سود بزرگ بودند یا به سرعت به سمت بازیگرانی با اشکال جدید مزیت رقابتی تغییر میکردند. بیش از ۶۰ درصد موتور دومیهای مورد مطالعه ما دارای مدلهای کسبوکار بر پایه جایگزینی تکنولوژی (مانند خدمات پزشکی آنلاین Ping An Good Doctor بیمهگر Ping An) یا ارتقاء تکنولوژی (مانند شبکه ۴G شرکت Jio Reliance) بودند. این توانایی همچنین برای موفقیت نسخههای نسل بعدی موتور یکیها (مانند ورود فیلیپ موریس به محصولات بدون دود) حیاتی بود.
همانطورکه این نمونهها نشان میدهند،موتورهای دوم موفق اغلب در مرزهای هیجانانگیزی ایجاد میشوند که توسط تکنولوژیهای جدید گشوده شدهاند. قابل ذکر است، ما هیچ موتور دومی موفقی را پیدا نکردیم که بر پایه ادغام کردن رقبا در یک صنعت رو به زوال یا تملک و احیای یک پیشتاز با عملکرد ضعیف در یک صنعت عقبمانده باشد.
منبع اختصاصی مزیت رقابتی
کسبوکارها با متفاوت بودن و بهتر بودن پایدار، و نه فقط با دنبال کردن رشد، درآمد کسب میکنند. این حقیقت سرد بازارهای داغ است. در بیشتر مواقع، بیش از دو سوم حوضچه سود در یک عرصه رقابتی کاملاً مشخص توسط دو بازیگر برتر تصاحب میشود و بقیه به سختی مبلغی بیش از هزینه سرمایه خود درآمد کسب میکنند. هنگامی که اخیراً توزیع سود اقتصادی را در طیف وسیعی از صنایع مطالعه کردیم، متوجه شدیم که در موارد بسیاری، این نسبت حتی نامتوازنتر است. درس واضح است: اگر یک مزیت رقابتی قوی ندارید یا نمیتوانید راه خود را برای ایجاد مزیت رقابتی قوی ایجاد کنید که تکرار آن برای دیگران سخت است، پس دو برابر در مورد پیگیری موتور دوم فکر کنید.
این درس توسط تیم مدیریت شرکت بلژیکی Umicore، یک رهبر جهانی در بازیافت به صورت اولیه فلزات تخصصی، که کسبوکار اصلی آن دو قرن قدمت دارد، به خوبی درک شد. با مشاهده فرصتی در ظهور وسایل نقلیه الکتریکی و انرژی پاک، این شرکت موتور دوم خود را با نام Umicore Rechargeable Battery Materials راهاندازی کرد تا بر محصولات ضروری برای باتریها و کاتالیزورها تمرکز کند. از آنجا که Umicore سالها تجربه کار با لیتیوم، نیکل، کبالت و منگنز را داشت که همگی در باتریهای خودروهای الکتریکی استفاده میشوند و آنها را به صورت فرمولاسیون دقیق و باکیفیت تصفیه میکرد، تیم رهبری آن مطمئن بود که میتواند کسبوکار جدیدی با تمایز و مزیت فنی واضح ایجاد کند. برای تأمین مالی موتور دوم، در سال ۲۰۱۷، این شرکت برخی از داراییهای قدیمیتر، از جمله کسبوکار ر فلز روی خود را که با معدن اعطایی ناپلئون بناپارت در سال ۱۸۰۵ آغاز شده بود، واگذار کرد. در کوتاهمدت، درآمدهای موتور دوم از کسبوکار بازیافت جلو زد و به منبع رشد بزرگی تبدیل شد.
در برخی موارد، دارایی متمایز موتور دوم موفق، محصول یا خدماتی بود که برای پشتیبانی از موتور یک ساخته شده بود. شرکت Ant Group که اکنون یکی از برترین شرکتهای تکنولوژی مالی در جهان است، در سال ۲۰۰۴ شروع بکار کرد، زمانی که جک ما، موسس علیبابا، خدماتی به نام Alipay ایجاد کرد که خریداران آنلاین میتوانستند از آن برای پرداخت هزینه خرید در سایتهای کسبوکار الکترونیک شرکتش استفاده کنند. در سال ۲۰۱۱، با مشاهده اینکه بازار پرداخت آنلاین به سرعت در حال رشد است و بسیاری از بازارهای مجاور حول آن شکل میگیرند، آنگاه جک ما، Alipay را به عنوان یک شرکت جداگانه جدا کرد. امروزه این شرکت پیشرو ارائهدهنده خدمات پرداخت در چین است که بیش از ۸۰ درصد از مصرفکنندگان چینی از آن استفاده میکنند. تمایز Alipay نه تنها پیوند آن با کسبوکار الکترونیک علیبابا بود که دهها میلیون مشتری را تغذیه کرد، بلکه همچنین رویکرد آن به بازار نیز بود. برخلاف سایر روشهای پرداخت آنلاین و تا حدی بخاطر یک محیط قانونی مساعد در چین – Alipay در خدمات به مصرفکنندگان و فروشندگان در هر اندازه (به شکل دادههای مربوط به کسبوکارها و روشهای کاهش ریسک مالی آنها) سرمایهگذاری کرد. به عنوان یک پلتفرم چندوجهی، توانسته است حتی از فرصتهای بزرگتری برای رشد استفاده کند.
وقتی موتور دوم برای شما مناسب نیست
ما در موردمنطقی بودن اینکه شرکتهای بیشتریبه فکر ساخت موتور دوم رشد خود باشند بحث کردهایم.
با نگاهی به Ant Group و کسبوکار باتریهای قابل شارژ Umicore، میتوان نتیجه گرفت که ابتکار موتور دوم تنها در صورتی قابل پیگیری است که تمام عناصر لازم برای ایجاد هسته جدید از قبل در موتور یک وجود داشته باشد. مسئله این نیست. ما متوجه شدیم که تنها یک مورد از چهار موتور دومی موفق، تماما به صورت سازمانیافته ایجاد شدهاند؛ سه مورد باقیمانده دست به مقدار زیادی تملک برای جمعآوری موارد مورد نیاز برای رشد سریع زدهاند.
برای موتور دومیهایی که نسخههای نسل بعدی هسته اصلی یک کسبوکار بودند، شاهد چند الگوی تملک بودیم. یکی “رشته مروارید” بود. شرکت دانمارکی Ørsted را درنظر بگیرید. این شرکت که در ابتدا برای استخراج منابع نفت و گاز دریایی در بخش دانمارکی دریای شمال تأسیس شد، تصمیم گرفت از روابط قوی دولتی و تواناییهای مهندسی خود برای راهاندازی یک کسبوکار انرژیهای تجدیدپذیر استفاده کند. این حرکت موفقیتآمیز را با خرید مجموعهای از مزارع بادی تقویت نمود و به سرعت رشد کرد. امروزه انرژی بادی بیش از دو سوم درآمد شرکت و سهم بسیار بیشتری از ایجاد ارزش آن را تشکیل میدهد.
الگوی دیگر تملک شرکت “big bang” بود که بخش عمدهای از هسته جدید را تشکیل داد و سهم قابلتوجهی از بازار را به آن داد، سپس خریدار برای تقویت آن تلاش کرد. یک نمونه چشمگیر خرید ۶۷ میلیارد دلاری EMC، پیشرو در نرمافزار و تجهیزات ذخیرهسازی کامپیوتری، توسط Dell است. توجه داشته باشید که این کار از رویکرد “گرفتن و حذف کردن” که شرکتهای بزرگ غالباً برای سرکوب رقبای شورشی با خرید آنها صرفاً برای بستن عملیات آنها استفاده میکنند بسیار متفاوت است.
تملکها همچنین اغلب به صورت جراحی برای افزودن داراییها و قابلیتها و افزایش سریع قدرت موتور دوم که به صورت ساختاریافته شروع بکار کرده بود، استفاده میشدند. یکی از نمونههای اخیر آن تأسیس Disney+ در سال ۲۰۱۹ است. این ورود فعال به کسبوکار رسانه جاری (استریمینگ) توسط مدیرعامل سابق آن، باب ایگر،”بالاترین اولویت” دیزنی نامیده شد، کسی که پس از کنار رفتن از آن سمت و در نقش رئیس اجرایی بر ایجاد این هسته جدید شرکت تمرکز کرد. (باب ایگر در پایان سال ۲۰۲۱ بازنشسته شد.) در حالی که Disney+ با یک نام تجاری قوی و یک کتابخانه سرگرمی منحصربهفرد شروع بکار کرد، تملک قابلیتهای BAMTech، یک شرکت رسانه جاری، و خرید سازنده محتوا، شرکت “فوکس قرن ۲۱” محور اصلی استراتژی آن بود. این سرمایهگذاری شروعی انفجاری داردو در صورت موفقیت، موتور اصلی دوم خواهد بود که مخاطبان محتوای Disney را افزایش میدهد و در عین حال، ادامه فروش محصولات را بر اساس شخصیتها و نمایشهای آن بزرگترین مولد سود مدل Disney – افزایش میدهد.
ماحصل کلام اینکه، تملکها برای ایجاد مزیت متمایز در بیش از نیمی از موتور دومیهای موفق، چه از طریق ایجاد سریع یک هسته رشد جدید چه با دادن قابلیتهای فنی در سطح جهانی به شرکتها، حیاتی بودند.
دو معیار اول برای یک موتور دوم موفق حوضچه سود قوی و توانایی تشکیل یک هسته متمایز اساساً شرایط پیش روی بازار هستند. دو عنصر دوم کاملاً متفاوت هستند اما اهمیت کمتری ندارند و به ویژگیهای داخلی شرکت مربوط میشوند.
طرز فکر کارآفرینی
ساخت یک موتور رشد دوم نیاز به طرز فکری دارد که بهطور طبیعی در شرکتهای بزرگ به وجود نمیآید. در تحقیقات گذشته (که در کتاب ما “طرز فکر موسس”توضیح داده شده)، ویژگیهای این طرز فکر را تعریف کردهایم: احساس قوی مأموریت شورشی، اشتغال ذهنی نسبت به خط مقدم، و نگرش مالکیت. ما متوجه شدیم شرکتهایی که این ویژگیها را داشتند، ۸۷ درصد از موتورهای دومی را تشکیل میدادند که به صورت داخلی کار میکردند،۶۶ درصد ازموتورها منطقا عملکرد مناسبی داشتند و عدم موفقیت فقط ۱۲ درصد از موارد را تشکیل میداد. این طرز فکر به عنوان قویترین عامل از چهار عامل موفقیت در تحقیق ما ظاهر شد.
چگونه شرکتهایی با این ویژگیها بر بوروکراسی که بیشتر سازمانهای بزرگ را به پائین میکشند، غلبه کردند؟ آنها مجبور نبودند. در عوض، آنها واحد موتور دوم مستقل را راهاندازی کردند. برای مثال، سرمایهگذاری دیجیتالی بانک برزیلی Bradesco، یعنی شرکت Next، یک نهاد جداگانه با بازار هدف از مشتریان پیشرو تکنولوژی، فرهنگ، نام تجاری و روشهای کار خود بود. Ørsted هر یک از مزارع بادی خود را به یک واحد مجزا تبدیل کرد و به مدیر مسئول این آزادی عمل را داد تا فرهنگ و استراتژی محلی را شکل دهد، و تجربه “مینی موسس” را ایجاد کند. Jio از Reliance جدا شد و ساختار سرمایهای ارائه کرد که به سرمایهگذاران خارجی امکان داد سهام آن را بخرند، در حالی که همچنان از داراییهای شرکت که رشد آن را تسریع میکرد استفاده مینمود.
نیاز به آزادی عمل دادن به کسبوکارهای استارت-آپی درون یک شرکت ایده جدیدی نیست. رابرت بورگلمن در مورد چالش استفاده از داراییهای هسته اصلی برای ایجاد کسبوکارها جدید در کتاب خود “Strategy Is Destiny” نوشت و هسته ایجادشده را با بوته گیاه creosote مقایسه کرد که شیره خود را بیرون می ریزد تا گیاهان جدیدی را که در اطراف آن رشد میکنند از بین ببرد – قیاسی که برای اولین بار توسط کریگ بارت، مدیر عامل سابق اینتل استفاده شد. کتاب “Innovator’s Dilemma” اثر کلایتون کریستنسن، عوامل بسیاری را که مانع از قرار دادن سرمایهگذاریهای جدید در واحدهای مجزا توسط شرکتها میشود، مستند کرده است. مورد جدید این است که بالاخره چند شرکت بزرگ با دادن توانایی تصمیمگیری مستقل به استارت-آپهای داخلی، توانمندسازی رهبران خود با انگیزههای مالکان، و ایجاد راههای سریعتر و کارآفرینانهتر برای نوآوری، شروع به شکستن کد میکنند.
توانایی استفاده از مقیاس و داراییهای موتور یک
تمرکز بر معایبی کهشرکتهای بزرگ و اغلب بوروکراتیک در راهاندازی کسبوکارهای جدید با آنها مواجه هستند، آسان است، اما شرکتهای بزرگ مستقر نیز دارای مزایایی هستند – اساسا، نیازی به شروع از صفر ندارند.
برای مثال، Ecolab با استفاده از قابلیتها، کانالها، نیروی فروش و مشتریان موتور یک خود، موتور موفق جدیدی در تصفیه آب ساخت. Ecolab که در سال ۱۹۲۳ توسط فروشندهای که متوجه لکههایی روی فرش هتل خود شد و یک محلول تمیزکننده ابداع کرد، تأسیس شد. Ecolab تا پیشتازی محصولات و خدمات نظافت صنعتی و بیش از دو برابر نزدیکترین رقیب خود پیش رفت.
اما زمانی که رشد بازارهای Ecolab در یک دهه پیش شروع به کند شدن کرد، رهبری آن به دنبال فرصتهای جدید بودند و به این نتیجه رسیدند که بزرگترین نیاز مشتریان آنها دسترسی مطمئن به آب پاکیزه است. این شرکت پیشبینی کرد که بازار تصفیه آب به تکنولوژی بسیار پیشرفته نیاز دارد و به سرعت گسترش مییابد و قابلیت روشنی برای موتور دوم ارائه میدهد. Ecolab در سال ۲۰۱۱ با خرید شرکت Nalco، پیشرو در تصفیه آب صنعتی، ناگهان وارد این کسبوکار شد.
برای تأمین مالی بیش از دهها تملک و سرمایهگذاری در سهام سرمایه در شرکتهای تکنولوژی تصفیه آب، شرکت Ecolab داراییهای غیر اصلی خود در مواد شیمیایی و انرژی را فروخت. همچنین از نیروی فروش پاکیزهسازی و تکنولوژیهای تصفیه و ضدمیکروبی خود برای فروش متقابل محصولات و خدمات تصفیه آب به مشتریان اصلی خود استفاده کرد. از سال ۲۰۱۰، درآمد Ecolab از ۸/۶ میلیارد دلار به ۸/۱۱ میلیارد دلار افزایش یافته است، ارزش شرکت آن پنج برابر شده است، و ارزش بازار سهام آن ۴۶۵ درصد افزایش یافته است، عملکرد بیش از ۵۰ درصد از کل بازار سهام داشته است.
اشتراک قابلیتها، دسترسی مشتری، یا سیستمهای توزیع بین یک موتور مستقر و یک موتور نوپای دوم بهطور طبیعی یا به خودی خود اتفاق نمیافتد. تنشها و داد و ستدها ناگزیر به وجود میآیند. نکته کلیدی، پیشبینی برخی از آنها در مراحل اولیه فرآیند و ایجاد توافقاتی است که از قبل آنها را کاهش دهند. علاوه بر این، برای برگزاری منظم جلسه گروهی ثابت با حضور رهبران هر کسبوکار و مدیرعامل برای حل تعارضات، رفع سریع گلوگاهها و شناسایی همافزاییهای بیشتر، ضروری است.
قدرت ترکیب هر چهار عنصر
هر یک از عوامل موفقیت تأثیر موارد دیگر را بزرگتر و تقویت میکند. هر چه بازار و حوضچه سود آن (عنصر یک) قابلیت بیشتری داشته باشد، مهار داراییهای هسته اصلی (عنصر چهار) برای بدست آوردن سهمی بیشتر از رقبا مهمتر است. هرچه تمایز استراتژی ورود شما (عنصر دو) قویتر باشد، داشتن یک طرز فکر کارآفرینی (عنصر سه) برای آزمایش آن تمایز و یافتن مداوم راههایی برای بهبود آن مهمتر است، بنابراین میتوانید یک قدم جلوتر از رقابت بمانید.
قدرت ترکیبی هر چهار عنصر را میتوان در رشد فوقالعاده بخش آزمایش PCR کووید-۱۹ راهاندازی شده توسط شرکت Thermo Fisher Scientific که محصولات تشخیصی، علوم زیستی و آزمایشگاهی و خدمات دارویی را ارائه میدهد، مشاهده کرد. در طی همهگیری کرونا، این شرکت یک کسبوکار جدید آزمایش کردن بر پایه آزمایشگاه ایجاد کرد که پس از شش ماه از انجام صفر آزمایش به ۱۰ میلیون آزمایش در هفته رسید. تنها پس از ۱۰ ماه، فعالیت اقتصادی جدید در مسیری قرار داشت که ۲۵ درصد از درآمد شرکت را به خود اختصاص داد. ترمو فیشر سپس با تملک شرکت Mesa Biotech، یک سازنده کوچک دستگاههای آزمایش PCR برای بیمارستانها، مطبهای پزشکان و کلینیکهای مراقبتهای فوری، وارد آزمایشهای سریع شد و بلافاصله تواناییهای تولیدی و تجاری خود را بالا برد و حجم فروش آن محصولات را در کمتر از یک سال ۱۰ برابر افزایش داد. این شرکتبا انتقال تقریباً ۱۰۰۰ کارمند به کسبوکار جدید، از قابلیتهای موتور یک خود استفاده کرد بهویژه، بیش از ۱۰۰ دانشمند تحقیق و توسعه که قراردادهای شش ماهه جدید با آنها بسته شد. این موضوع یک فرهنگ کارآفرینی را با محصور کردن موقت این نیروی کار با پیامی در سراسر شرکت ترویج داد: “تیمهای کووید برای ما و جهان کار مهمی انجام میدهند. لطفا آنها را به حال خود رها کنید تا این کار را انجام دهند”. این شرکت همچنین تیمهای اجرایی را تشکیل داد که اختصاص داده شدند به میانبر کردن بوروکراسی، حذف محدودیتهای معمول هزینههای مالی و تسریع در استخدام بیش از ۱۳۰۰ کارمند جدید که نیروی کار بخش را دو برابر کرد. بلندپروازی بلندمدت ترمو فیشر؟ موقعیت رهبری در انجام آزمایش در جهان فراتر از همهگیری. امروزه این کسبوکار دارای بیش از SKU 20 [Stock keeping unit = کد واحد نگهداری موجودی توسعه یافته از اولین آزمایش کووید خود است.
مطمئناً کسبوکارهای موتور دوم برای هر شرکت یا هر موقعیتی هم مناسب نیستند. اما، محیط امروزی بیش از هر زمان دیگری برای موفقیت آنها مساعد است. شرایط مالی به صورت منحصر به فردی ایدهآل است. همانطورکه داستان ترمو فیشر بهطور چشمگیری نشان میدهد، آشفتگی بازار فرصتهای زیادی را ایجاد میکند. با تداوم بلوغ تکنولوژیهای دیجیتال، مدلهای کسبوکار جدید را رها میکنند، مرزهای بازار را بازترسیم میکنند و به سراغ حوضچه سود میروند. و شاید مهمتر از همه، شیوههای مدیریتی در دست تکوین، در حال آسانتر کردن آن برای پرورش کارآفرینی در شرکتهای بزرگ و ایجاد نوعی فرهنگ انعطافپذیر و نوآورانه هستند که آنها را برای سالهای آینده قوی نگه میدارد.