هر بنگاه اقتصادی یا کسب و کار، برای تعیین انواع استراتژی‌های مختلف در سطح کلان شرکت یا سازمان، باید چشم‌انداز و ماموریت سازمان و عوامل محیطی و داخلی آن را در نظر گیرد و متناسب با آن‌ها، اهداف سازمان را به صورت شفاف مشخص کند که نتیجه آن رشد و ارتقای آن سازمان است. بر این اساس، سیاست هلدینگ توسعه معادن و فلزات برای هر یک از شرکت‌­های زیرمجموعه متفاوت است.

ماهنامه تخصصی پردازش در این رابطه، گفت‌وگویی با محمدحسین قائمی‌راد، معاون برنامه‌ریزی و نظارت بر شرکت‌های «ومعادن» انجام داده است که باهم می‌خوانیم:

هلدینگ توسعه معادن و فلزات چه نقشی در سیاست‌گذاری و جهت‌دهی شرکت‌های زیرمجموعه ایفا می‌کند؟

در استراتژی‌های سرپرستی و ساختار هلدینگ، ایجاد ارزش و هم‌افزایی در بین کسب و کارهای مختلف مورد توجه است. هلدینگ­‌هایی که فعالیت‌های مختلف انجام می‌دهند، از طریق این فعالیت‌ها می­‌توانند ارزش خلق کنند. هلدینگ­‌های مادر می‌توانند در مقایسه با رقبای خود، ارزش بیشتری خلق کنند؛ به شرط اینکه مالکیت آن فعالیت در اختیار آن‌ها باشد. در واقع این همان مزیت سرپرستی است. سرپرستی با تمرکز بر شایستگی­‌های محوری شرکت مادر و همچنین ارزش حاصل از ارتباط بین شرکت مادر و کسب و کارها انجام می‌­شود. وقتی هلدینگ مادری در چند مرکز اصلی فعالیت دارد، از قدرت زیادی برخوردار است. اگر مهارت­‌ها و منابع هلدینگ مادر با نیاز‌ها و فرصت­‌های کسب و کارها، تناسب داشته باشد، در این صورت می‌تواند ارزش خلق کند اما اگر تناسبی بین مهارت‌‌ها و منابع با نیاز‌ها و فرصت­‌ها برقرار نباشد، ارزش‌‌های ایجاد شده از بین می‌­روند.

این نوع نگرش به استراتژی هلدینگ، بسیار مفید است زیرا نه تنها در تصمیم‌گیری درباره انتخاب فعالیت‌‌های جدید کمک می‌‌کند بلکه در انتخاب روش مناسب مدیریت فعالیت‌‌های موجود نیز به هلدینگ کمک خواهد کرد، بنابراین وظیفه اصلی مراکز اصلی هلدینگ، ایجاد هم­‌افزایی در کسب و کارها از طریق فراهم آوردن منابع لازم برای آن‌­ها و توزیع مهارت‌ها و قابلیت‌­ها میان آن­‌ها و هماهنگ کردن فعالیت‌­های واحد‌ها به ­منظور ایجاد صرفه‌جویی‌های مقیاس (مانندخرید متمرکز) در استراتژی سرپرستی هم‌افزایی از تلفیق توان تمام کسب و کارها ایجاد می‌شود.

سیاست‌گذاری‌های هلدینگ توسعه معادن و فلزات چه جهت‌گیری‌هایی دارد؟

سیاست هلدینگ توسعه معادن و فلزات برای هر یک از شرکت­‌های زیرمجموعه متفاوت است. این تفاوت به دلایلی همچون میزان سها­مداری، درجه بلوغ آن سازمان و … بستگی دارد. به عنوان مثال برخورد ما به­ عنوان پدر، با فرزند دو ساله و با فرزند ۲۰ ساله متفاوت است یا اگر دو فرزند داشته باشیم که یکی از آن‌­ها، دچار معلولیت باشد و توان یافتن شغل مناسب نداشته باشد، با فرزند دیگر که ضریب هوشی بالایی دارد و در بازار کار خواهان بسیاری دارد، قطعا متفاوت خواهد بود. در هلدینگ نیز به همین صورت با شرکت‌­ها برخورد می‌­شود. هنگامی که شرکتی به بلوغ کامل رسیده باشد، بازار محصول خود را به خوبی شناخته و مشتریان بالقوه و بالفعل بسیاری دارد. مواد اولیه را به پایین‌­ترین قیمت و بهترین کیفیت خریداری می­‌کند و سود با کیفیت می­‌سازد که حاشیه سود مناسبی دارد. به طور حتم دخالت در تصمیم‌های این بنگاه، جز زیان و آسیب، نتیجه دیگری به ­دنبال نخواهد داشت اما وقتی شرکتی به تازگی پا گرفته و هنوز مشتریان خود را پیدا نکرده است، طبیعی است که هلدینگ کمک می­‌کند که این شرکت در گام‌های ابتدایی، مشتریان خود را از میان شرکت­‌های گروه پیدا کند.

تا امروز چه اندازه از سیاست‌گذاری‌های شرکت سرمایه‌گذاری توسعه معادن و فلزات محقق شده است؟

روند نظارت در هلدینگ سرمایه­‌گذاری توسعه معادن و فلزات به­‌گونه‌­ای انجام می­‌شود که علاوه ­بر انتخاب اعضای هیئت مدیره خبره و پاسخگو، نظارت‌­های سه‌ماهه به­ طور منظم توسط هلدینگ انجام می­‌شود. این نظارت‌­ها هم از لحاظ برنامه و هم از نظر بودجه (به ­عنوان برشی از برنامه)، بررسی اقدامات صورت گرفته در راستای تکالیف مجمع و… انجام می‌­شود. همچنین استراتژی رشد شرکت­‌ها نیز به طور کامل مورد نظارت هلدینگ قرار می‌­گیرد.

سیاست اصلی هلدینگ سرمایه‌­گذاری توسعه معادن و فلزات، تکمیل زنجیره ارزش و برقراری توازن در زنجیره ارزش است. به‌عنوان مثال، هر چند که تامین برق مورد نیاز صنایع یک وظیفه حاکمیتی ا­ست اما کمبود و قطعی مکرر برق، باعث کاهش سودآوری و بهره شرکت‌های گروه می­‌شود. از این‌ ­رو هلدینگ خود را ملزم می­‌داند با تاسیس نیروگاه برق در حد توان، این مشکل را کاهش دهد. همان گونه که یک هلدینگ تخصصی در حوزه برق تحت عنوان شرکت پویا انرژی ذیل هلدینگ سرمایه­‌گذاری توسعه معادن و فلزات ایجاد شده است.

همچنین با توجه به پیش‌­بینی کمبود سنگ‌­آهن، شرکت اکتشاف تجلی صبا تاسیس شده که ماموریت اصلی آن، اکتشاف در پهنه‌­های جدید است. تمام این سیاست­‌ها برای برقراری توازن زنجیره صورت گرفته و تمام تلاش ما این است که رسالت خود را به­ عنوان هلدینگ تخصصی در حوزه معادن کشور به درستی انجام دهیم تا هم منافع سهام­داران حفظ شود و هم گام موثری در توسعه کشور برداشته شود.

سیاست دیگر هلدینگ، بهینه­‌سازی پرتفوی سرمایه‌­گذاری است؛ یعنی هلدینگ همواره می­‌کوشد سبد بهینه‌­ای از ریسک و بازدهی و همچنین با نگاه هم‌­افزایی بین کسب­ وکارها انتخاب کند تا در نهایت به پرتفوی بهینه­‌ای دست یابد.

برنامه‌های شرکت توسعه معادن و فلزات برای شرکت‌های زیرگروه مجموعه چیست و پیشبرد این اهداف با چه چالش‌هایی رو‌به‌رو است؟

در حال حاضر برنامه استراتژیک هلدینگ توسعه معادن و فلزات و همچنین استراتژی رشد شرکت­‌های زیرمجموعه در حال تدوین است. هدف اصلی از تدوین این برنامه، مشخص شدن نقش هر یک از شرکت‌­ها در توسعه آتی هلدینگ، شناسایی ضعف­‌ها و برنامه­‌ریزی جهت رفع کاستی­‌های پیش­رو است. مهم‌ترین ماموریت هلدینگ، نقش‌آفرینی در زنجیره بالادستی فولاد و تامین پایدار خوراک برای صنایع فولادی کشور است.